Mikä juttu?

1. Johdanto: Kuinka kauas pitäisi katsoa?

Yksi päätöksenteon perustavista ongelmista on yksinkertainen: kuinka paljon tämän päivän pitäisi painaa suhteessa huomiseen? Kysymys tulee vastaan pienissä arkisissa valinnoissa, kuten siinä, käytämmekö rahat nyt vai säästämmekö ne myöhemmäksi, mutta aivan sama ongelma toistuu paljon suuremmassa mittakaavassa yrityksissä, julkisissa organisaatioissa ja yhteiskunnallisessa päätöksenteossa. Pitäisikö nykyisiä voimavaroja käyttää tämän hetken ongelmien ratkaisemiseen vai johonkin, jonka hyödyt näkyvät vasta vuosien päästä? Kuinka suuri kustannus kannattaa hyväksyä nyt, jos mahdollinen hyöty koituu vasta seuraavalle sukupolvelle? Taloustieteessä ja psykologiassa tällaisia eri ajankohtiin sijoittuvien kustannusten ja hyötyjen välisiä valintoja kutsutaan intertemporaalisiksi valinnoiksi. Niitä koskeva tutkimus osoittaa, ettei aika ole päätöksenteossa neutraali tekijä: se, milloin palkkio, kustannus tai muu seuraus toteutuu, vaikuttaa siihen, miten sitä arvioimme (Frederick ym., 2002).

Joissakin tapauksissa aikahorisontin ongelma on ilmeinen. Ilmastonmuutoksen hillitseminen voi edellyttää kustannuksia tänään, vaikka huomattava osa hyödyistä toteutuu vasta vuosikymmenten päästä. Eläkejärjestelmää koskevissa päätöksissä tämän päivän ratkaisut vaikuttavat sukupolviin, jotka eivät vielä välttämättä ole työelämässä. Koulutuksen vaikutuksia voidaan tarkastella ensi kevään oppimistuloksissa, mutta osa sen tärkeimmistä vaikutuksista voi näkyä vasta vuosien tai vuosikymmenten kuluttua osaamisena, työmarkkinoille kiinnittymisenä tai kykynä oppia uutta. Jacobs (2016) kutsuu tällaisia kysymyksiä intertemporaalisiksi politiikkaongelmiksi: päätöksissä joudutaan jakamaan hyötyjä ja kustannuksia paitsi ihmisten ja ryhmien myös eri ajankohtien välillä. Ilmastonmuutos, eläkejärjestelmien kestävyys ja osaamistarpeet ovat tästä tyypillisiä esimerkkejä (Jacobs, 2016).

Pitkän aikavälin tavoitteiden kanssa toimivilla organisaatioilla on kuitenkin erikoinen ominaisuus, ne elävät suurelta osin lyhyissä ajanjaksoissa. Talousarvio tehdään vuodeksi, tuloksia tarkastellaan neljännesvuosittain tai vuosittain, strategia laaditaan muutamaksi vuodeksi ja määräaikaisen hankkeen vaikuttavuudesta saatetaan joutua raportoimaan jo ennen kuin hanke on kunnolla ehtinyt päättyä. Johtajien, työntekijöiden ja organisaatioiden onnistumista arvioidaan tämänkaltaisten syklien sisällä. Tämä ei välttämättä johdu siitä, että joku olisi erityisen lyhytnäköinen. Organisaatio tarvitsee budjetin, tilinpäätöksen ja jonkin ajankohdan, jolloin pysähdytään kysymään, mitä saatiin aikaan. Ongelmia voi kuitenkin syntyä silloin, kun arvioinnin aikahorisontti ja toiminnan todellisten vaikutusten aikahorisontti erkanevat toisistaan. Organisaatiotutkimuksessa "short-termismia" onkin tarkasteltu juuri tilanteina, joissa lyhyellä aikavälillä houkutteleva ratkaisu ei ole sama kuin pitkällä aikavälillä paras ratkaisu. Ilmiölle on löydetty sekä taloudellisia, organisatorisia että yksilöiden päätöksentekoon liittyviä selityksiä (Laverty, 1996).

Tähän liittyy toinen nykyorganisaatioille keskeinen ilmiö, nimittäin mittaaminen. On vaikea vastustaa ajatusta, että organisaation pitäisi tietää, saako se jotakin aikaan. Varsinkin julkisessa toiminnassa kysymys on perusteltu. Jos toimintaan käytetään yhteisiä varoja, pitäisi myös pystyä kertomaan, mitä niillä saavutettiin. New Public Managementiksi kutsutussa julkisen hallinnon uudistussuuntauksessa eksplisiittiset tavoitteet, suoritusstandardit, mittarit ja tulosten kontrolli nousivatkin keskeiseen asemaan (Hood, 1991). Ajatus on intuitiivisesti houkutteleva. Jos tavoitteella on merkitystä, sen toteutumista pitäisi seurata. Ja jos jotakin seurataan, olisi mukavaa saada tulokseksi hieman täsmällisempi vastaus kuin "ihan hyvin kai tässä on mennyt".

Juuri tässä syntyy kuitenkin tämän kirjoituksen kannalta kiinnostava ongelma. Kaikki merkitykselliset vaikutukset eivät ilmaannu samalla aikataululla, eivätkä ne ole yhtä helposti havaittavissa. Tämän kuukauden myynti, tämän vuoden kustannukset, käsiteltyjen hakemusten määrä tai kokeessa saavutettu pistemäärä voidaan yleensä havaita suhteellisen nopeasti. Sen sijaan organisaation uudistumiskykyä, ennaltaehkäisevän työn pitkän aikavälin vaikutuksia, koulutuksen myöhempää merkitystä tai ilmastopolitiikan vuosikymmenten päähän ulottuvia seurauksia on paljon vaikeampi yhdistää yksittäiseen tämän päivän päätökseen. Mitä kauemmas tulevaisuuteen katsotaan, sitä enemmän tapahtumien väliin ehtii tulla muita päätöksiä, ihmisiä, suhdanteita ja odottamattomia muutoksia. Pitkän aikavälin politiikassa epävarmuus tulevista vaikutuksista muodostaa juuri tästä syystä keskeisen päätöksenteon ongelman (Jacobs, 2016).

Tästä seuraa mahdollinen epäsymmetria. Lyhyellä aikavälillä tapahtuva asia voi olla helpompi havaita, mitata ja yhdistää tehtyyn päätökseen kuin kaukana tulevaisuudessa syntyvä vaikutus. Se ei kuitenkaan tarkoita, että lyhyen aikavälin vaikutus olisi tärkeämpi. Tarkka tieto ei ole automaattisesti merkityksellistä tietoa, eikä epävarma tieto ole automaattisesti merkityksetöntä. Täsmällisesti mitattu muutos ensi kuussa voi olla organisaation varsinaisen tavoitteen kannalta vähäpätöinen, samalla kun epävarmemmin arvioitava vaikutus kymmenen vuoden kuluttua voi olla ratkaiseva.

Tässä kirjoituksessa tätä epäsymmetriaa kutsutaan aikahorisontin vinoumaksi. Termillä ei tarkoiteta uutta, vakiintunutta psykologista vinoumaa, vaan analyyttistä tapaa yhdistää useita eri tutkimusperinteissä havaittuja ilmiöitä. Aikahorisontin vinoumalla tarkoitetaan tässä taipumusta, jossa nopeasti havaittavat, mitattavat ja suhteellisen helposti tiettyyn toimintaan yhdistettävät seuraukset saavat päätöksenteossa ja organisaation huomiossa enemmän painoa kuin myöhemmin syntyvät, epävarmemmat ja vaikeammin attribuoitavat vaikutukset.

Ilmiötä ei kuitenkaan voida selittää vain mittareilla tai johtamisjärjestelmillä. Sen juuret ulottuvat ihmisen päätöksentekoon. Ihmiset tekevät jatkuvasti valintoja nykyisten ja tulevien hyötyjen välillä, ja tutkimus on jo pitkään osoittanut, että tulevaisuuteen siirtyvä palkkio menettää subjektiivista arvoaan (Frederick ym., 2002). Organisaatiot puolestaan rakentavat tämän inhimillisen päätöksenteon ympärille omat budjetti-, raportointi-, tavoite- ja arviointijaksonsa. Julkisessa hallinnossa tulosohjaus ja suoritusmittaus ovat vielä tehneet mitattavista tuloksista keskeisen osan tilivelvollisuutta (Hood, 1991). Näiden päälle tulevat yhteiskunnalliset ongelmat, joiden aikahorisontti saattaa olla aivan toista mittaluokkaa.

Tämän kirjoituksen keskeinen kysymys onkin lopulta varsin yksinkertainen: mitä tapahtuu, kun ihmisen, organisaation ja mittausjärjestelmän aikahorisontti on lyhyempi kuin niiden ongelmien, joita yritämme ratkaista? Vastausta etsitään ensin ihmisen päätöksenteosta, sen jälkeen organisaatioiden rakenteista ja lopulta mittaamisesta ja tulosohjauksesta. Tarkoituksena ei ole väittää, että lyhyen aikavälin tulokset olisivat merkityksettömiä tai että mittaamisesta pitäisi luopua. Päinvastoin. Ongelma alkaa vasta silloin, jos kykymme nähdä jokin tulos nopeasti ja tarkasti alkaa huomaamatta määrittää sitä, kuinka tärkeänä pidämme sitä.

Hieman teoriaa...

2. Ihminen katsoo usein lyhyelle

Ajatellaan lasta, jonka eteen asetetaan houkutteleva herkku. Hän voi syödä sen heti tai odottaa ja saada myöhemmin enemmän. Asetelma on niin yksinkertainen, että siitä on tullut yksi psykologian tunnetuimmista kokeista. Walter Mischelin tutkimusryhmän 1960- ja 1970-luvuilla kehittämässä viivästetyn palkkion koeasetelmassa tutkittiin esikouluikäisten lasten kykyä odottaa suurempaa myöhempää palkkiota pienemmän välittömän palkkion sijasta. Populaarikulttuurissa tutkimukset tunnetaan nykyisin ennen kaikkea vaahtokarkkikokeena: yksi vaahtokarkki nyt vai suurempi palkkio myöhemmin. Asetelma näyttää melkein kohtuuttoman yksinkertaiselta tavalta tutkia ihmisen suhdetta tulevaisuuteen. Juuri siksi se on niin havainnollinen.

Alkuperäisten tutkimusten kiinnostavin havainto ei kuitenkaan ollut vain se, että jotkut lapset odottivat pidempään kuin toiset. Odottamiseen vaikutti voimakkaasti se, mihin lapsen huomio suuntautui. Kun palkkio oli jatkuvasti näkyvissä ja siihen kiinnitettiin huomiota, odottaminen oli vaikeampaa. Kun huomio voitiin suunnata muualle tai lapset käyttivät mielessään palkkiosta etäännyttäviä strategioita, odottaminen helpottui (Mischel & Ebbesen, 1970; Mischel ym., 1972). Kyky odottaa ei siis näyttäytynyt pelkkänä muuttumattomana ominaisuutena, jota toisilla lapsilla sattui olemaan enemmän kuin toisilla. Tilanteella ja sillä, miten ihminen käsitteli houkutusta mielessään, oli merkitystä.

Vaahtokarkkikokeesta tuli myöhemmin vielä kuuluisampi, kun lasten odottamiskykyä yhdistettiin heidän myöhempään elämäänsä. Shodan, Mischelin ja Peaken (1990) seurantatutkimuksessa tietyissä koeolosuhteissa pidempään odottaneiden lasten viivästetyn palkkion käyttäytyminen oli yhteydessä myöhempään kognitiiviseen ja akateemiseen suoriutumiseen sekä itsesäätelyyn. Tulos oli houkutteleva, ja siitä syntyi helposti yksinkertainen kertomus: lapsi, joka kykenee vastustamaan vaahtokarkkia, menestyy myöhemmin elämässä paremmin. Alkuperäinen tutkimus oli kuitenkin jo tätä tulkintaa hienovaraisempi, sillä ennustavat yhteydet riippuivat siitä, millaisessa koetilanteessa odottamista oli mitattu (Shoda ym., 1990).

Myöhempi tutkimus on tehnyt tarinasta vielä huomattavasti monimutkaisemman. Wattsin ym. (2018) laajemmassa käsitteellisessä replikaatiossa lapsuuden odottamisajan ja myöhemmän koulumenestyksen välillä havaittiin yhteys, mutta se pieneni huomattavasti, kun huomioon otettiin esimerkiksi perhetausta, varhaiset kognitiiviset kyvyt ja kotiympäristö. Yhteydet myöhempään käyttäytymiseen olivat vielä heikompia. Yksi vaahtokarkki ei siis paljasta nelivuotiaan tulevaisuutta kristallipallon tavoin, eikä kokeesta ole perusteltua tehdä yksinkertaista yleistä mittaria lapsen tahdonvoimalle tai tulevalle menestykselle (Watts ym., 2018).

Vielä kiinnostavampi tämän kirjoituksen kannalta on Kiddin ym. (2013) tutkimus. Ennen varsinaista palkkion odottamista tutkijat loivat lapsille joko luotettavan tai epäluotettavan ympäristön. Epäluotettavassa tilanteessa aikuinen oli aikaisemmin luvannut lapselle jotakin mutta jättänyt lupauksensa täyttämättä. Luotettavassa tilanteessa lupaukset puolestaan pitivät. Lapset, jotka olivat juuri kokeneet ympäristön luotettavaksi, odottivat myöhemmin palkkiota huomattavasti kauemmin kuin lapset, joille oli osoitettu, ettei aikuisen lupauksiin välttämättä kannattanut luottaa (Kidd ym., 2013).

Havainto muuttaa koko asetelman tulkintaa. Jos kokemuksesi kertoo, että lupaus kahdesta vaahtokarkista myöhemmin ei ehkä toteudu, yhden vaahtokarkin syöminen nyt ei välttämättä osoita huonoa itsehillintää. Se voi olla aivan järkevä päätös. Tulevaisuuden suosiminen edellyttää ainakin jonkinlaista uskoa siihen, että tulevaisuus toteutuu odotetulla tavalla.

Tämä on ensimmäinen tärkeä opetus aikahorisontista: lyhyen aikavälin suosiminen ei aina ole irrationaalista lyhytjänteisyyttä. Tulevaisuuteen liittyy epävarmuutta. Tänään kädessä oleva euro todella on joissakin suhteissa eri asia kuin lupaus eurosta vuosien päästä. Olennaista on kuitenkin se, että laaja intertemporaalista päätöksentekoa koskeva tutkimus osoittaa palkkion ajankohdan vaikuttavan siihen, miten sen arvo koetaan. Tätä kutsutaan ajalliseksi diskonttaukseksi: tulevaisuuteen siirtyvän hyödyn subjektiivinen arvo tyypillisesti pienenee viiveen kasvaessa. Samalla tutkimukset osoittavat, ettei ihmisten käyttäytyminen noudata yhtä yksinkertaista ja kaikissa tilanteissa samanlaista diskonttaussääntöä (Frederick ym., 2002).

Erityisen kiinnostava ilmiö on nykyhetken vinouma eli present bias. Sillä tarkoitetaan taipumusta antaa välittömästi saataville hyödyille tai koituville kustannuksille erityisen suuri paino suhteessa myöhempiin seurauksiin. Tästä voi seurata myös ajallisesti epäjohdonmukaisia valintoja. Tänään voi tuntua täysin järkevältä päättää, että ensi viikolla aloitetaan liikunta, säästäminen tai hankala työtehtävä. Kun ensi viikko muuttuu täksi päiväksi, sohva, ostos tai jokin kiireellisemmältä tuntuva työ saattaa jälleen voittaa. O'Donoghue ja Rabin (1999) osoittavat teoreettisesti, kuinka present bias voi tuottaa juuri tällaisia itsesäätelyn ja lykkäämisen ongelmia etenkin silloin, kun toiminta aiheuttaa välittömän kustannuksen mutta hyödyt tulevat vasta myöhemmin.

Tämä rakenne toistuu hämmästyttävän monissa tärkeissä päätöksissä. Liikunnan vaiva tuntuu tänään, kun taas osa terveyshyödystä tulee vuosien päästä. Opiskelu vaatii työtä nyt, vaikka osa hyödystä saadaan myöhemmin. Säästämisessä kulutusmahdollisuudesta luovutaan tällä hetkellä, jotta rahaa olisi tulevaisuudessa. Sama koskee monia yhteiskunnallisia investointeja: kunnossapito maksaa nyt, tutkimukseen käytetään voimavaroja nyt ja ennaltaehkäisevä työ kuluttaa tämän päivän budjettia, vaikka hyödyt voivat tulla vasta paljon myöhemmin. Yhteinen rakenne on välitön kustannus ja viivästynyt hyöty.

Aika vaikuttaa myös siihen, miten konkreettiselta asia meille tuntuu. Tropen ja Libermanin (2010) construal level -teorian mukaan psykologisesti kaukana olevia asioita hahmotetaan tyypillisesti abstraktimmin kuin lähellä olevia. Huomisen kokous koostuu kellonajasta, ihmisistä, huoneesta ja tehtävistä. Kymmenen vuoden päässä oleva työelämä on helposti vain epämääräinen ajatus siitä, että "osaamisesta pitäisi pitää huolta". Tulevaisuus voi siis olla tärkeä mutta samalla psykologisesti sumuisempi kuin nykyhetki (Trope & Liberman, 2010).

Myös suhteemme omaan tulevaan itseemme näyttää olevan merkityksellinen. Hershfieldin (2011) kokoaman tutkimuksen perusteella ihmiset eroavat siinä, kuinka vahvaa jatkuvuutta he kokevat nykyisen ja tulevan minänsä välillä. Kun tuleva minä näyttäytyy läheisenä, elävänä ja nykyisen minän jatkumona, ihmiset ovat valmiimpia tekemään ratkaisuja, jotka hyödyttävät heitä myöhemmin. Kaukaisesta tulevaisuuden minästä voi sen sijaan tulla melkein toinen ihminen, jonka laskut nykyinen minä ystävällisesti jättää maksettavaksi (Hershfield, 2011).

Olisi kuitenkin virhe päätellä tästä, että ihminen olisi yksinkertaisesti rakennettu lyhytjänteiseksi. Ihmiset kykenevät poikkeuksellisen pitkäjänteiseen toimintaan: kouluttautumaan vuosia, säästämään vuosikymmeniä, kasvattamaan lapsia, rakentamaan instituutioita ja tekemään suunnitelmia ajalle, jota he eivät itse edes tule näkemään. Tutkimuksen perusteella perustellumpi johtopäätös on maltillisempi mutta tämän kirjoituksen kannalta tärkeämpi. Ajallinen etäisyys ei ole päätöksenteossa neutraali ominaisuus. Se vaikuttaa palkkioiden koettuun arvoon, niiden konkretiaan ja joissakin tilanteissa myös siihen, millaisia valintoja teemme (Frederick ym., 2002; Trope & Liberman, 2010).

Tästä päästään seuraavaan kysymykseen. Jos yksittäisen ihmisen on joskus vaikeampi antaa kaukaiselle seuraukselle samaa painoa kuin lähellä olevalle, mitä tapahtuu, kun tällaisista ihmisistä rakennetaan organisaatioita? Organisaatiot eivät nimittäin ainoastaan peri ihmisten suhdetta aikaan. Ne lisäävät siihen omansa: vuosibudjetit, kvartaalit, määräaikaiset hankkeet, tulostavoitteet, arviointikaudet ja johtajien toimikaudet. Yksittäisestä vaahtokarkista on siinä vaiheessa tultu jo melko kauas, mutta peruskysymys on yllättävän tuttu: kuinka paljon olemme valmiita luopumaan tänään saadaksemme enemmän myöhemmin?

3. Mitä, kun lyhyt aikahorisontti muuttuu organisaation rakenteeksi

Ihmiset eivät tee päätöksiä tyhjiössä. Suurin osa työelämän merkittävistä ratkaisuista tehdään organisaatioissa, jotka määrittelevät tavoitteita, jakavat resursseja, arvioivat onnistumista ja päättävät, milloin tuloksia pitäisi syntyä. Samalla organisaatiot rakentavat ympärillemme oman aikansa. On budjettivuosi, tilikausi, kvartaali, strategiakausi, määräaikainen hanke, tulosneuvottelu ja vuosittainen kehityskeskustelu. Kalenterivuosi on luonnollisesti käyttökelpoinen hallinnollinen keksintö, mutta luonnonlaki se ei ole. Silti organisaatioissa saatetaan helposti käyttäytyä aivan kuin merkittävien vaikutusten pitäisi kunnioittaa tilikauden päättymispäivää.

Organisaatiotutkimuksessa aikaa onkin pitkään tarkasteltu olennaisena osana organisaatioiden toimintaa. Bluedorn ja Denhardt (1988) korostivat jo varhain, että organisaatioilla on erilaisia aikarakenteita ja että aika kytkeytyy muun muassa strategiseen suunnitteluun, päätöksentekoon, motivaatioon ja organisaatiokulttuuriin. Organisaatio ei siis vain toimi ajassa, vaan se myös jäsentää aikaa: määrittelee, mikä on kiireellistä, milloin tulosta odotetaan ja kuinka pitkälle tulevaisuuteen päätösten seurauksia tarkastellaan (Bluedorn & Denhardt, 1988).

Tämä on tärkeä ero edellisessä luvussa käsiteltyyn yksilön päätöksentekoon. Ihmisten taipumus painottaa lähellä olevia seurauksia ei sellaisenaan selitä organisaatioiden lyhytjänteisyyttä. Organisaatio voi päinvastoin auttaa ihmisiä katsomaan pidemmälle: eläkerahasto voi suunnitella vuosikymmeniä eteenpäin, yliopisto ylläpitää tutkimusta, jonka tuloksia ei voida ennustaa nopeasti, ja valtio voi rakentaa infrastruktuuria seuraaville sukupolville. Toisaalta organisaation omat kannustimet ja arviointikäytännöt voivat myös vahvistaa lyhyen aikavälin painotusta.

Laverty (1996) kuvaa taloudellista short-termismia tilanteena, jossa pitkällä aikavälillä paras toimintatapa eroaa lyhyellä aikavälillä houkuttelevimmasta vaihtoehdosta. Hänen keskeinen huomionsa on, ettei ilmiötä voida selittää vain markkinoiden tai taloudellisen järjestelmän avulla. Lyhytjänteisyyden ymmärtämisessä täytyy huomioida samanaikaisesti taloudelliset, organisatoriset ja yksilötason mekanismit (Laverty, 1996). Samansuuntainen johtopäätös nousee Wierseman ym. (2025) tuoreesta laajasta katsauksesta yritysten short-termismia koskevaan tutkimukseen: tutkimusta on paljon, mutta lyhytjänteisyydelle ei ole yhtä yksittäistä selitystä. Siihen voivat vaikuttaa esimerkiksi johtajien kannustimet, yrityksen sisäiset rakenteet, markkinoiden paineet ja se, millä aikahorisontilla organisaation toimintaa arvioidaan (Wiersema ym., 2025).

Juuri tämä tekee ilmiöstä kiinnostavan. Lyhytjänteinen ratkaisu ei välttämättä tunnu sitä tekevän ihmisen näkökulmasta lainkaan lyhytjänteiseltä. Jos johtajan onnistumista arvioidaan vuoden lopussa, työntekijän tulospalkkio riippuu kvartaalin tavoitteesta tai hankkeen on osoitettava vaikuttavuutensa rahoituskauden päättyessä, on aivan rationaalista kiinnittää erityistä huomiota siihen, mitä kyseiseen ajankohtaan mennessä voidaan näyttää tapahtuneen. Organisaation pitkän aikavälin etu ja organisaation sisällä toimivan yksilön lyhyen aikavälin kannustin eivät aina ole sama asia.

Yritysmaailmasta löytyy tästä poikkeuksellisen havainnollista tutkimusnäyttöä. Grahamin ym. (2005) yli 400 talousjohtajaa käsittäneessä kysely- ja haastattelututkimuksessa suuri osa johtajista ilmoitti olevansa valmis tekemään ratkaisuja, joilla voi olla kielteisiä pitkän aikavälin taloudellisia seurauksia, jos niiden avulla voidaan saavuttaa lyhyen aikavälin tulostavoitteita. Tutkimuksessa 78 prosenttia vastaajista ilmoitti olevansa valmis luopumaan taloudellisesta arvosta tuloksen tasaisuuden vuoksi, ja 55 prosenttia olisi valmis jättämään positiivisen nettonykyarvon investoinnin aloittamatta, jos investointi johtaisi kuluvan vuosineljänneksen tulostavoitteen alittumiseen (Graham ym., 2005). Tulosta ei pidä yleistää kaikkiin organisaatioihin tai johtajiin, mutta se havainnollistaa hyvin, kuinka arviointiympäristö voi tehdä lyhyen aikavälin optimoinnista organisaation sisällä ymmärrettävää käyttäytymistä.

Tässä piilee tärkeä paradoksi. Mitä useammin organisaation toimintaa arvioidaan, sitä nopeammin ongelmiin voidaan periaatteessa reagoida. Tiheä seuranta voi siis olla aidosti hyödyllistä. Samalla jokainen arviointipiste voi kuitenkin lisätä painetta näyttää tuloksia juuri kyseisellä hetkellä. Taloudellisen raportoinnin tutkimuksessa onkin esitetty, että raportointitiheyden lisäämiseen liittyy tällainen vaihtosuhde: useampi raportointikerta voi parantaa informaatiota ja ehkäistä huonoja investointeja, mutta se voi samalla lisätä riskiä johdon lyhytjänteiseen käyttäytymiseen (Gigler ym., 2014).

Organisaatioiden lyhytnäköisyys ei liity kuitenkaan vain muodollisiin kannustimiin. Levinthalin ja Marchin (1993) klassinen organisaation oppimista käsittelevä tutkimus nostaa esiin vielä perustavamman ongelman. Organisaatiot oppivat kokemuksistaan, mutta tämä oppiminen on väistämättä epätäydellistä. Levinthal ja March kuvaavat kolmea organisaation oppimisen myopian muotoa: taipumusta jättää huomiotta kaukaisia aikoja, kaukaisia paikkoja ja epäonnistumisia. Ajallinen myopia tarkoittaa käytännössä sitä, että organisaation on helpompi oppia teoista, joiden seuraukset voidaan havaita suhteellisen nopeasti, kuin sellaisista ratkaisuista, joiden vaikutukset tulevat näkyviksi vasta pitkän ajan kuluttua (Levinthal & March, 1993).

Tämä voi synnyttää itseään vahvistavan kierteen. Organisaatio tekee ratkaisun, jonka seuraukset näkyvät nopeasti. Se saa palautetta, arvioi toimintaansa ja oppii kokemuksesta. Toimintatapa alkaa vaikuttaa perustellulta juuri siksi, että sen vaikutuksista on paljon havaintoja. Pitkän aikavälin investoinnista palautetta saadaan hitaammin ja epäselvemmin. Sillä välin henkilöstö saattaa vaihtua, toimintaympäristö muuttua ja alkuperäisen päätöksen yhteys myöhempään tulokseen hämärtyä. Organisaatio voi näin tulla erittäin taitavaksi optimoimaan sitä, mistä se saa nopean palautteen, vaikka hitaammin syntyvät vaikutukset olisivat sen varsinaisen tarkoituksen kannalta tärkeämpiä.

Sama ongelma näkyy exploration- ja exploitation-käsitteiden välisessä suhteessa. Organisaation täytyy sekä hyödyntää jo osaamaansa että etsiä uusia toimintatapoja. Nykyisen osaamisen hyödyntäminen tuottaa usein nopeammin ennustettavaa palautetta, kun taas kokeileminen, tutkimus ja uuden kehittäminen sisältävät epävarmuutta ja voivat tuottaa tuloksia vasta myöhemmin. Levinthal ja March (1993) korostavatkin organisaatioiden taipumusta investoida liikaa olemassa olevan osaamisen hyödyntämiseen uuden tutkimisen kustannuksella.

Tässä vaiheessa voidaan jo nähdä, kuinka yksilön ja organisaation aikahorisontit voivat vahvistaa toisiaan. Ihmiselle lähellä oleva seuraus on usein konkreettisempi kuin kaukana oleva. Organisaatio puolestaan muuttaa ajan budjeteiksi, tavoitteiksi, arvioinneiksi ja raportointipäiviksi. Jos onnistuminen määritellään näiden jaksojen sisällä, pitkän aikavälin etua palveleva ihminen voi joutua toimimaan tavalla, joka näyttää lyhyellä aikavälillä huonolta. Vastaavasti pitkän aikavälin kannalta ongelmallinen ratkaisu voi näyttää tämän vuoden raportissa erinomaiselta.

Tämä ei tarkoita, että budjettivuosista, tavoitteista tai tulosten seurannasta pitäisi luopua. Organisaatio, jossa ei koskaan kysytä, mitä sen toiminnalla saadaan aikaan, tuskin muuttuu sen pitkäjänteisemmäksi. Keskeinen kysymys on sen sijaan se, millä aikahorisontilla onnistuminen määritellään. Jos toiminnan seuraukset syntyvät hitaasti mutta onnistumista arvioidaan nopeasti, organisaation rakenteisiin voi muodostua järjestelmällinen paine suosia sitä, mikä näkyy ensin.

Seuraavassa luvussa tämä kysymys tulee erityisen konkreettiseksi. Modernissa julkisessa johtamisessa tavoitteiden, tulosten ja mittareiden näkyväksi tekeminen ei ole satunnainen sivuilmiö vaan ollut keskeinen johtamisperiaate. New Public Managementin ja suoritusmittauksen myötä organisaation pitäisi yhä useammin pystyä osoittamaan, mitä se on saanut aikaan. Kysymys kuuluukin: mitä tapahtuu aikahorisontille, kun tuloksen täytyy olla paitsi hyvä myös mitattavissa?

4. Kun tulos pitää tehdä näkyväksi: mittaaminen, tulosohjaus ja New Public Management

Organisaation johtaminen ilman minkäänlaista tietoa sen tuloksista kuulostaa huonolta idealta. Jos sairaalan tehtävänä on hoitaa ihmisiä, koulun opettaa, viraston käsitellä hakemuksia ja työllisyyspalvelun auttaa ihmisiä työhön, on kohtuullista kysyä, tapahtuuko näin. Julkisessa toiminnassa kysymys on vielä erityisen perusteltu, koska toiminta rahoitetaan suurelta osin yhteisistä varoista. Mittaamisen lähtökohta ei siis ole hallinnollinen perversio vaan hyvin ymmärrettävä vaatimus: päätöksenteon pitäisi perustua johonkin muuhunkin kuin hyvään tarkoitukseen ja vakuutukseen siitä, että parhaamme on yritetty.

Tämä ajatus nousi näkyvästi esiin 1980- ja 1990-luvuilla julkisen hallinnon uudistuksissa, joita alettiin kuvata käsitteellä New Public Management (NPM). NPM ei ollut yksi yhtenäinen johtamismalli, mutta Hoodin (1991) klassisessa kuvauksessa siihen liittyivät muun muassa eksplisiittiset suoritusstandardit ja tavoitteet, aikaisempaa suurempi huomio mitattaviin tuloksiin sekä painopisteen siirtäminen panosten ja menettelytapojen kontrollista kohti tuotoksia ja suorituskykyä. Julkisen sektorin ei siis pitänyt vain osoittaa, että sääntöjä oli noudatettu ja rahat käytetty asianmukaisesti. Sen piti entistä selvemmin kyetä kertomaan, mitä rahoilla oli saatu aikaan (Hood, 1991).

Ajatuksessa on paljon järkeä. Jos esimerkiksi terveydenhuollon jonot ovat pitkiä, niiden mittaaminen voi tehdä ongelman näkyväksi ja antaa organisaatiolle konkreettisen tavoitteen. Mittarit eivät myöskään välttämättä vain tuota paperia. Englannin terveydenhuollon odotusaikoja koskevassa tutkimuksessa voimakkaasti tavoitteisiin ja julkiseen raportointiin perustunut järjestelmä lyhensi suunniteltuun hoitoon odottamista suhteessa Skotlantiin, jossa vastaavaa järjestelmää ei ollut käytössä samalla tavalla (Propper ym., 2008). Tavoitteet voivat siis aidosti suunnata huomiota ongelmaan ja saada organisaation toimimaan.

Ongelma alkaa siitä, että organisaation todellinen tavoite ja sitä kuvaava mittari eivät ole sama asia. Mittari on aina jonkin monimutkaisemman ilmiön kuvaus. Hakemusten käsittelyaika ei ole sama asia kuin hyvä viranomaistoiminta, koetulos ei ole sama asia kuin koulutuksen kokonaisvaikutus eikä sairaalan jonotusaika yksin kerro hoidon laadusta. Julkisella sektorilla tämä ongelma korostuu, koska tavoitteet ovat usein moninaisia ja osittain keskenään jännitteisiä. Smith (1995) huomautti, että suoritusindikaattoreiden pitäisi ihannetapauksessa kertoa toiminnan lopullisista yhteiskunnallisista vaikutuksista, mutta juuri nämä vaikutukset ovat usein kaikkein vaikeimpia määritellä ja mitata. Tämän vuoksi organisaatiot joutuvat käyttämään niiden sijasta välillisiä indikaattoreita (Smith, 1995).

Tässä erottelu tuotosten eli outputien ja vaikutusten eli outcomejen välillä on olennainen. Organisaatio pystyy yleensä laskemaan melko tarkasti, kuinka monta koulutusta järjestettiin, kuinka monta asiakasta tavattiin tai kuinka monta päätöstä tehtiin. Paljon vaikeampaa on osoittaa, mitä näistä lopulta seurasi. Syntyikö pysyvää osaamista? Paraniko ihmisten terveys? Kiinnittyikö henkilö työmarkkinoille viiden vuoden ajaksi? Muuttuiko jokin yhteiskunnallisesti olennainen asia? Mitä kauemmas tuotoksesta kohti lopullista vaikutusta edetään, sitä enemmän tulokseen vaikuttavat myös muut tekijät.

Juuri tästä syntyy yhteys aikahorisonttiin. Peter Smith (1995) tunnisti suoritusmittareiden kahdeksan mahdollista tarkoittamatonta seurausta. Niihin kuuluivat muun muassa putkinäköisyys (tunnel vision) eli huomion keskittyminen mitattaviin asioihin muiden tavoitteiden kustannuksella, sub-optimointi, mittariin takertuminen, pelaaminen ja tämän kirjoituksen kannalta erityisen kiinnostavasti myopia. Smith tarkoitti myopialla lyhyen aikavälin tavoitteiden tavoittelua sellaisten pitkän aikavälin tavoitteiden kustannuksella, jotka eivät vielä näy käytössä olevissa suoritusmittareissa (Smith, 1995).

Tämä on pieni mutta olennainen muutos näkökulmassa. Mittarin ongelma ei ole vain se, että se kuvaa todellisuutta epätäydellisesti. Mittari voi alkaa vaikuttaa siihen, mihin organisaatio käyttää aikaansa. Jos tulos arvioidaan vuoden lopussa, sellainen toiminta, jonka hyöty tulee näkyviin vuoden loppuun mennessä, on organisatorisesti helpompi perustella kuin investointi, jonka mahdollinen tulos nähdään viiden vuoden kuluttua. Pitkän aikavälin tavoite ei välttämättä katoa strategiasta mihinkään. Se vain häviää helpommin tämän vuoden tavoitteen rinnalla.

Van Thiel ja Leeuw (2002) kutsuvat laajempaa ilmiötä suoritusparadoksiksi. Suoritusmittaamisen lisääntyminen ei välttämättä johda vastaavaan kasvuun siinä, kuinka hyvin organisaation todellinen suoritus tunnetaan. Mittarit voivat menettää kykynsä erotella hyvää ja huonoa suoriutumista, organisaatiot voivat oppia mukautumaan niihin ja huomio voi siirtyä kohti niitä toiminnan osia, joita mittausjärjestelmä kykenee tunnistamaan. Julkisen sektorin monitulkintaiset tavoitteet tekevät tästä erityisen vaikean ongelman (van Thiel & Leeuw, 2002).

Äärimmillään mittari voi muuttua toiminnan kuvauksesta toiminnan kohteeksi. Bevan ja Hood (2006) tarkastelivat Englannin julkisen terveydenhuollon tavoitejärjestelmää ja osoittivat, kuinka vahvoihin tavoitteisiin liittyi myös mittaamisen ja strategisen käyttäytymisen eli gamingin ongelmia. Hood (2006) on tarkastellut vastaavia mekanismeja laajemmin Britannian julkisissa palveluissa. Kun organisaation menestys riippuu tietystä mitatusta arvosta, on tuskin yllättävää, että organisaatio alkaa kiinnittää erityistä huomiota juuri tuon arvon tuottamiseen (Bevan & Hood, 2006; Hood, 2006).

Tästä ei kuitenkaan seuraa, että työntekijät tai johtajat yrittäisivät jatkuvasti huijata järjestelmää. Usein kyse on paljon arkisemmasta mekanismista. Jos mitattua asiaa kysytään kokouksissa, siitä raportoidaan johdolle ja sen perusteella arvioidaan onnistumista, se muuttuu väistämättä näkyväksi. Sen sijaan asia, jolle ei ole mittaria, määräpäivää tai raportointikohtaa, joutuu kilpailemaan huomiosta ilman vastaavaa institutionaalista tukea. Mittari ei siis tarvitse rangaistusta muuttaakseen käyttäytymistä. Joskus riittää, että se tekee yhdestä asiasta näkyvän ja toisesta näkymättömän.

Ebrahim (2005) käyttää tästä vielä osuvampaa käsitettä: accountability myopia, tilivelvollisuuden likinäköisyys. Palveluorganisaatioita koskevassa tutkimuksessaan hän kritisoi käsitystä, jonka mukaan lisääntynyt tilivelvollisuus olisi automaattisesti parempaa tilivelvollisuutta. Arviointi voi keskittyä lyhyen aikavälin sääntöjen noudattamiseen ja helposti raportoitaviin tuloksiin sen sijaan, että se tukisi organisaation oppimista ja pitkän aikavälin yhteiskunnallista muutosta (Ebrahim, 2005).

Tässä NPM liittyy tämän kirjoituksen laajempaan argumenttiin. Olisi liian yksinkertaista väittää, että New Public Management olisi synnyttänyt organisaatioiden lyhytjänteisyyden. Ihmisen ajallisen diskonttauksen ja organisaatioiden myopian tutkimus osoittaa, että mekanismit ovat paljon perustavampia ja vanhempia. NPM merkitys on pikemminkin siinä, että se teki tavoitteista, tuloksista ja niiden mittaamisesta aikaisempaa näkyvämmän osan julkisten organisaatioiden johtamista ja tilivelvollisuutta (Hood, 1991). Tällainen järjestelmä voi vahvistaa lyhyen aikavälin painotusta silloin, kun helposti mitattava suoritus syntyy nopeasti mutta toiminnan varsinainen tarkoitus toteutuu hitaasti.

Ratkaisu ei edelleenkään ole mittaamisen vastakohta. Jos toimintaa ei mitata lainkaan, pitkäaikaisetkaan hyvät aikomukset eivät muutu automaattisesti hyviksi tuloksiksi. Paljon vaikeampi kysymys on, mitä mitataan, milloin mitataan ja millaisia johtopäätöksiä mittarista tehdään. Lyhyen aikavälin mittari voi olla erittäin hyödyllinen tieto, kunhan sitä ei erehdytä pitämään koko tavoitteena.

Tässä päästään tämän kirjoituksen ydinkysymykseen. Jos nopeasti näkyvä tulos on yleensä helpompi mitata, todentaa ja yhdistää tiettyyn päätökseen kuin vuosien päästä syntyvä vaikutus, mittausjärjestelmään voi rakentua huomaamatta ajallinen vinouma. Seuraavaksi tätä ilmiötä tarkastellaan lähemmin: mitä tapahtuu, kun mitattavuuden aikahorisontti ja todellisten vaikutusten aikahorisontti erkanevat toisistaan?

5. Aikahorisontin vinouma: se minkä näemme ensin ei välttämättä ole tärkeintä

Edellisissä luvuissa on tarkasteltu kolmea osittain erillistä ilmiötä. Ihmiset antavat päätöksissään eri painon nykyisille ja tuleville seurauksille. Organisaatiot rakentavat toiminnalle omia aikarakenteitaan, joissa tavoitteita, resursseja ja onnistumista arvioidaan tiettyjen ajanjaksojen sisällä. Mittaaminen puolestaan tekee joistakin tuloksista näkyviä ja vertailukelpoisia, mutta joutuu aina pelkistämään monimutkaisen todellisuuden rajatuksi joukoksi havaittavia asioita. Kun nämä kolme ilmiötä yhdistetään, syntyy tämän kirjoituksen kannalta keskeinen kysymys: onko lähellä oleva seuraus päätöksenteossa vahvoilla jo yksinkertaisesti siksi, että se voidaan nähdä aikaisemmin ja tarkemmin?

Tässä kirjoituksessa tätä mahdollista epäsymmetriaa kutsutaan aikahorisontin vinoumaksi. Kyseessä ei ole vakiintunut psykologinen tai organisaatiotutkimuksen käsite, vaan tässä tekstissä käytettävä analyyttinen nimitys useiden tunnettujen mekanismien yhteisvaikutukselle. Aikahorisontin vinoumalla tarkoitetaan taipumusta, jossa nopeasti havaittavat, suhteellisen helposti mitattavat ja tiettyyn toimintaan yhdistettävät seuraukset saavat päätöksenteossa enemmän huomiota kuin hitaasti syntyvät, epävarmemmat ja vaikeammin tiettyyn päätökseen palautettavat vaikutukset.

Tässä on kuitenkin tärkeää erottaa toisistaan ne mekanismit, jotka voivat vetää päätöksentekoa kohti lyhyttä aikahorisonttia. Aikahorisontin vinouma ei ole yksi mekanismi vaan useiden toisistaan erotettavien, mutta mahdollisesti toisiaan vahvistavien mekanismien kokonaisuus. Ihminen voi esimerkiksi diskontata tulevaa hyötyä, vaikka hyöty olisi täysin varmasti tiedossa: sata euroa tänään voi tuntua arvokkaammalta kuin sama tai hieman suurempi summa vuoden kuluttua (Frederick ym., 2002). Tämä on eri asia kuin tilanne, jossa tulevan hyödyn suuruutta tai toteutumista ei yksinkertaisesti pystytä arvioimaan luotettavasti. Pitkän aikavälin päätöksenteossa tällainen tiedollinen epävarmuus voi itsessään vaikeuttaa tulevaisuuteen investoimista (Jacobs, 2016; Bonjean Stanton & Roelich, 2021). Molemmat ovat puolestaan eri asioita kuin organisatorinen kannustinongelma: työntekijä tai johtaja voi tietää varsin hyvin, että pitkän aikavälin ratkaisu olisi organisaatiolle parempi, mutta silti valita lyhyen aikavälin vaihtoehdon, jos hänen onnistumistaan arvioidaan joulukuussa tai seuraavan kvartaalin tuloksen perusteella (Graham ym., 2005; Laverty, 1996). Näihin voi vielä liittyä mittaamisen ongelma: lähellä oleva vaikutus voi olla helpompi havaita ja yhdistää tehtyyn päätökseen kuin kaukana tulevaisuudessa syntyvä vaikutus (Mayne, 2001; Smith, 1995). Nämä mekanismit eivät siis ole sama asia eivätkä edellytä toisiaan. Juuri siksi niiden yhteisvaikutus voi olla voimakas: psykologinen diskonttaus, tulevaisuuden epävarmuus, organisatoriset kannustimet ja mittaamisen rakenteet voivat kaikki eri syistä antaa nykyhetkelle etulyöntiaseman.

Ajatellaan yksinkertaista hanketta. Rahaa käytetään koulutukseen. Ensimmäinen asia, joka voidaan tietää melko tarkasti, on se, kuinka moni osallistui koulutukseen. Seuraavaksi voidaan ehkä mitata, oppivatko osallistujat jotakin. Myöhemmin voidaan kysyä, muuttiko koulutus heidän toimintaansa työssä. Vielä myöhemmin voidaan yrittää selvittää, paraniko organisaation toiminta tämän seurauksena. Lopulta saatetaan olla kiinnostuneita siitä, syntyikö toiminnasta jotakin yhteiskunnallisesti merkittävää. Jokainen askel vie lähemmäksi sitä vaikutusta, jonka vuoksi toiminta alun perin käynnistettiin. Samalla yhteys alkuperäisen toimenpiteen ja lopputuloksen välillä muuttuu yleensä vaikeammaksi osoittaa.

Arviointitutkimuksessa tätä kutsutaan attribuution ongelmaksi. Se, että toimenpiteen jälkeen havaitaan jokin myönteinen muutos, ei vielä osoita, että juuri toimenpide aiheutti muutoksen. Tulokseen voivat vaikuttaa samanaikaisesti monet muut tekijät. Mayne (2001) esitti tämän vuoksi kontribuutio analyysi -lähestymistavan: monimutkaisissa toimintaympäristöissä arvioinnin realistisempi kysymys ei aina ole, voidaanko havaittu lopputulos osoittaa yhden ohjelman aiheuttamaksi, vaan kuinka uskottavasti voidaan osoittaa ohjelman vaikuttaneen siihen muiden tekijöiden rinnalla. Mitä monimutkaisempi vaikutusketju on, sitä tärkeämmäksi tämä erottelu muuttuu (Mayne, 2001).

Aikahorisontti ja attribuutio eivät ole sama asia, eikä pitkä aikaväli automaattisesti tee vaikutuksesta mahdotonta tutkia. Pitkä aikajänne kuitenkin usein kasvattaa niiden tapahtumien ja olosuhteiden määrää, jotka ehtivät vaikuttaa lopputulokseen. Tämä näkyy esimerkiksi ilmastonmuutokseen sopeutumista koskevassa arvioinnissa, jossa pitkät aikajänteet, muuttuvat lähtötilanteet, attribuutio ja viive toimenpiteen ja vaikutuksen välillä muodostavat arvioinnille erityisiä haasteita (Lamhauge ym., 2012). Julkisen terveyden interventiot puolestaan ovat usein monimutkaisia ja kontekstisidonnaisia, minkä vuoksi arvioinnissa on huomioitava paitsi havaittu lopputulos myös intervention toteutus, toimintaympäristö ja muut tulokseen vaikuttavat tekijät (Rychetnik ym., 2002).

Tästä seuraa mittaamisen kannalta hieman kiusallinen paradoksi. Usein juuri se asia, josta olemme kaikkein kiinnostuneimpia, on vaikeampi mitata kuin sitä edeltävät vaiheet. On helppo laskea koulutukseen osallistuneet, vaikeampi osoittaa pysyvä muutos osaamisessa ja vielä vaikeampi osoittaa, kuinka suuri osa vuosien päästä havaittavasta organisaation tuloksesta johtui juuri kyseisestä koulutuksesta. Mittauksen tarkkuus ja mitattavan asian yhteiskunnallinen merkitys eivät siten välttämättä kulje samaan suuntaan.

Ebrahim ja Rangan (2014) tekevät tässä hyödyllisen erottelun. Heidän mukaansa kaikkien yhteiskunnallisia tavoitteita palvelevien organisaatioiden ei ole edes tarkoituksenmukaista yrittää mitata toiminnan kaukaisimpia systeemisiä vaikutuksia. Organisaation tulisi mitata sellaisia tuloksia, joihin sen toiminta ja vaikutusketju tosiasiassa ulottuvat. Joillekin organisaatioille järkevä arvioinnin kohde voi olla tuotosten määrä, toisille yksilöissä tapahtuva muutos ja vasta joillekin laajempi pitkäaikainen yhteiskunnallinen vaikutus (Ebrahim & Rangan, 2014).

Tämä on tärkeä huomio myös aikahorisontin vinouman kannalta. Lyhyen aikavälin mittaaminen ei itsessään ole ongelma. Päinvastoin se voi olla ainoa järkevä tapa seurata toimintaa. Jos järjestetään koulutus, osallistujamäärä on hyödyllinen tieto. Jos sairaalassa on jono, odotusajan mittaaminen on mielekästä. Ongelmia syntyy vasta silloin, jos lähellä oleva mittari alkaa korvata mielessämme kaukaisemman tavoitteen. Kymmenen onnistuneesti järjestettyä koulutusta ei vielä ole sama asia kuin parantunut osaaminen, eikä tuhat käsiteltyä asiakasta välttämättä tarkoita tuhatta ratkaistua ongelmaa.

Aikahorisontin vinouma ei siis tarkoita yksinkertaisesti sitä, että organisaatio valitsisi aina lyhyen aikavälin pitkän sijasta. Pikemminkin kyse on informaation epäsymmetriasta. Läheisestä seurauksesta voidaan usein saada nopeasti suhteellisen täsmällistä tietoa. Kaukaisesta vaikutuksesta saadaan hitaammin tietoa, joka saattaa sisältää enemmän epävarmuutta ja vaatia enemmän tulkintaa. Jos päätöksenteossa arvostetaan erityisesti mitattavuutta, vertailtavuutta ja selkeää attribuutiota, tällä erolla voi olla organisatorisia seurauksia.

Myös poliittisessa päätöksenteossa ongelma on tunnistettavissa. Jacobsin (2016) mukaan ilmastonmuutoksen, eläkejärjestelmien tai tulevien osaamistarpeiden kaltaisissa kysymyksissä päätöksenteko on väistämättä intertemporaalista: tämän päivän kustannuksia ja hyötyjä joudutaan vertaamaan tulevien aikojen kustannuksiin ja hyötyihin. Pitkän aikavälin politiikkaa vaikeuttaa lisäksi epävarmuus siitä, millaisia vaikutuksia tämän päivän päätöksillä lopulta on. Tulevaisuuteen investoiminen ei siksi ole vain kysymys halusta välittää tulevaisuudesta, vaan myös kyvystä tehdä nykyisiä päätöksiä puutteellisen tulevaisuutta koskevan tiedon varassa (Jacobs, 2016).

Joissakin kysymyksissä epävarmuutta ei voida ratkaista edes lisäämällä tutkimusta, koska vaihtoehtoisia tulevaisuuksia ja niiden todennäköisyyksiä ei pystytä määrittelemään riittävän varmasti. Syvää epävarmuutta koskevassa päätöksentekotutkimuksessa tämän vuoksi kritisoidaan yksinkertaista "ennusta ja toimi" -mallia ja korostetaan ratkaisuja, jotka ovat riittävän kestäviä useissa mahdollisissa tulevaisuuksissa ja joita voidaan tarvittaessa mukauttaa uuden tiedon karttuessa (Bonjean Stanton & Roelich, 2021).

Tämä tuo aikahorisontin ongelmaan vielä yhden tärkeän ulottuvuuden. Organisaation ei pitäisi yrittää poistaa tulevaisuuden epävarmuutta tekemällä siitä näennäisen tarkkaa. Mitä kauemmas katsotaan, sitä suurempi houkutus voi olla korvata vaikeasti havaittava vaikutus jollakin helpommin mitattavalla lähimuuttujalla. Silloin vaarana on, että mittaamisen varmuus kasvaa samalla kun etäisyys alkuperäiseen tavoitteeseen kasvaa.

Aikahorisontin vinouma voidaan siten hahmottaa neljän toisiaan mahdollisesti vahvistavan mekanismin kautta. Ensinnäkin ajallinen etäisyys voi vähentää tulevien hyötyjen koettua arvoa ja tehdä niistä nykyhetkeä abstraktimpia. Toiseksi tulevaisuuden vaikutuksiin liittyvä epävarmuus voi vaikeuttaa niiden arviointia ja pienentää niiden painoa päätöksenteossa. Kolmanneksi organisaation kannustimet ja arviointijaksot voivat suosia nopeasti näkyviä tuloksia. Neljänneksi mittaaminen tekee nopeasti havaittavista ja suhteellisen helposti attribuoitavista seurauksista usein näkyvämpiä kuin hitaasti syntyvistä vaikutuksista. Mikään näistä mekanismeista ei yksin pakota organisaatiota lyhytjänteiseksi. Yhdessä ne voivat kuitenkin antaa nykyhetkelle järjestelmällisen etulyöntiaseman päätöksenteossa.

Tästä syntyy tämän kirjoituksen ehkä tärkein erottelu: tiedon tarkkuus ja tiedon merkitys eivät ole sama asia. Tämän vuoden tarkka numero voi olla erittäin hyödyllinen, mutta se ei automaattisesti kerro enemmän organisaation onnistumisesta kuin epävarmempi arvio kymmenen vuoden päähän ulottuvasta vaikutuksesta. Jos nämä kaksi sekoitetaan, helposti mitattava alkaa huomaamatta näyttää tärkeältä juuri siksi, että se on helposti mitattava.

Seuraavassa luvussa ongelmaa tarkastellaan käytännössä. Koulutuksessa, ennaltaehkäisevässä terveydenhuollossa ja ilmastopolitiikassa aikahorisontit ovat hyvin erilaisia, mutta niiden taustalla toistuu sama hankala kysymys: kuinka arvioida tämän päivän toimintaa silloin, kun se asia, josta todella olemme kiinnostuneita, tapahtuu vasta paljon myöhemmin?

6. Osa tärkeimmistä tuloksista syntyy hitaasti?

Aikahorisontin vinouma muuttuu konkreettiseksi silloin, kun tämän päivän toimintaa joudutaan arvioimaan paljon ennen kuin sen tärkeimmät vaikutukset ovat ehtineet syntyä. Koulutus, ennaltaehkäisevä terveydenhuolto ja ilmastopolitiikka ovat keskenään hyvin erilaisia alueita, mutta niitä yhdistää sama hankala rakenne. Toiminnan kustannukset ja ensimmäiset tulokset voidaan nähdä suhteellisen nopeasti, kun taas osa niistä vaikutuksista, joiden vuoksi toimintaan ylipäätään ryhdyttiin, ilmenee vasta vuosien tai vuosikymmenten kuluttua. Mitä aikaisemmin onnistumisesta vaaditaan näyttöä, sitä suurempi houkutus on käyttää sen osoittamiseen jotakin, joka on jo ehtinyt tapahtua.

Koulutus on tästä lähes oppikirjaesimerkki. Opetuksen välittömiä vaikutuksia voidaan mitata kokeilla, arvosanoilla ja oppimistuloksilla. Niillä on tietenkin merkitystä. Koulun tarkoitus ei kuitenkaan tyhjene siihen, kuinka monta tehtävää oppilas osaa ratkaista keväällä. Koulutuksen vaikutukset ulottuvat myöhempään koulutukseen, työmarkkinoille, tuloihin, terveyteen ja moniin sellaisiin valmiuksiin, joiden merkitys voi tulla näkyviin vasta aikuisuudessa.

Chettyn ym. (2014) laajassa yhdysvaltalaistutkimuksessa yli miljoonan oppilaan kouluaineisto yhdistettiin myöhempiin hallinnollisiin tietoihin. Opettajat, jotka paransivat oppilaidensa mitattuja oppimistuloksia, olivat yhteydessä myös myöhempiin elämäntuloksiin: heidän oppilaansa opiskelivat hieman todennäköisemmin korkeakoulussa, ansaitsivat aikuisina enemmän ja saivat harvemmin lapsen teini-iässä (Chetty ym., 2014). Tulos muistuttaa tärkeästä vastapainosta aikaisemmalle mittarikritiikille: lyhyen aikavälin mittari ei välttämättä ole huono mittari. Joissakin tilanteissa se voi todella sisältää tietoa myös myöhemmistä vaikutuksista.

Juuri siksi ongelmaa ei pidä muotoilla niin, että lyhyen aikavälin oppimistulos olisi jotenkin epäaito ja pitkän aikavälin vaikutus ainoa todellinen tulos. Olennaisempi kysymys on, kuinka hyvin varhainen mittari ennakoi niitä vaikutuksia, joista lopulta olemme kiinnostuneita. Perry Preschool tarjoaa tästä tunnetun esimerkin. Ohjelman varhaiset vaikutukset älykkyystestien tuloksiin hiipuivat lapsuuden aikana, mutta myöhemmissä seurannoissa osallistujilla havaittiin pitkäaikaisia eroja muun muassa työllisyydessä, terveydessä ja rikollisuudessa vielä keski-iässä (Heckman ym., 2013; Heckman & Karapakula, 2019). Esimerkki osoittaa, että varhaisen mittarin vaikutuksen heikkeneminen ei välttämättä tarkoita intervention kokonaisvaikutuksen katoamista. Samalla Perry Preschool oli pieni ja hyvin erityiselle yhdysvaltalaiselle väestöryhmälle suunnattu ohjelma, joten sen tuloksia ei voida sellaisenaan yleistää kaikkeen varhaiskasvatukseen.

Tämän esimerkin kiinnostavin opetus ei siksi ole väite, että varhaiskasvatus aina tuottaa tietyn suuruisen hyödyn. Olennaisempaa on mittaamisen näkökulmasta se, että eri aikahorisonteilla tarkasteltuna sama interventio voi näyttää erilaiselta. Jos arviointi olisi päättynyt muutaman vuoden jälkeen yhteen testitulokseen, kuva toiminnan vaikutuksista olisi ollut erilainen kuin vuosikymmenten seurantaan perustuva kuva. Uudemmassa Perry Preschool -tutkimuksessa pitkä seuranta on mahdollistanut jopa osallistujien lasten hyvinvointiin ulottuvien vaikutusten tutkimisen (García ym., 2023).

Ennaltaehkäisevässä terveydenhuollossa aikahorisontin ongelma saa vielä hieman erilaisen muodon. Korjaavan toiminnan tulos voi olla nopeasti näkyvä: potilas sairastaa, häntä hoidetaan ja hänen tilanteensa muuttuu. Ennaltaehkäisevän toiminnan tavoite on usein omituisempi. Parhaassa tapauksessa jotakin ei tapahdu. Ihminen ei sairastu, komplikaatiota ei synny tai ennenaikaista kuolemaa ei tule.

Tapahtumatta jääneen asian mittaaminen on lähtökohtaisesti hankalaa, koska emme näe samalle ihmiselle samanaikaisesti vaihtoehtoista maailmaa, jossa interventiota ei tehty. Lisäksi hyöty voi tulla paljon myöhemmin kuin kustannus. Terveydenhuollossa tätä kuvataan käsitteellä time to benefit tai lag time to benefit: aika intervention toteuttamisen ja havaittavan terveyshyödyn välillä. Vammojen ehkäisyä koskevassa arviointitutkimuksessa on esimerkiksi tunnistettu arviointia vaikeuttaviksi tekijöiksi samanaikaisten tapahtumien vaikutusten erottaminen sekä viive intervention ja sen havaittavien vaikutusten välillä (Dannenberg & Fowler, 1998).

Syöpäseulonnat tarjoavat tästä konkreettisen esimerkin. Leen ym. (2013) meta-analyysissa sekä rinta- että paksusuolisyövän seulonnassa kului keskimäärin noin kymmenen vuotta ennen kuin kuolleisuushyöty saavutti heidän tarkastelemansa yhden vältetyn kuoleman tuhannen seulotun henkilön tasolla. Intervention mahdolliset haitat ja kustannukset sen sijaan voivat syntyä paljon aikaisemmin (Lee ym., 2013). Tällaisessa tapauksessa olennaista ei ole ainoastaan kysyä, auttaako toimenpide, vaan myös milloin se auttaa.

Organisaation kannalta tästä syntyy kiinnostava kannustinongelma. Ennaltaehkäisy maksaa tämän vuoden budjetissa, mutta osa sen säästöistä saattaa näkyä vasta jonkin toisen yksikön budjetissa vuosien päästä. Jos onnistumista arvioidaan lyhyen aikavälin suoritteiden perusteella, korjaava työ on myös helpommin nähtävissä: hoidettuja potilaita voidaan laskea. Ennaltaehkäisyn onnistunein tulos saattaa sen sijaan olla ihminen, joka ei koskaan päätynyt potilaaksi. Hänestä ei välttämättä synny yhtään suoritetta, josta voisi tehdä näyttävän pylvään vuosikertomukseen.

Ilmastopolitiikassa sama rakenne kasvaa vielä suurempaan mittakaavaan. Päätökset energiasta, liikenteestä, rakennuksista tai infrastruktuurista aiheuttavat kustannuksia ja muutoksia nykyhetkessä, mutta osa niiden ilmastollisista vaikutuksista ulottuu vuosikymmenien päähän. Samalla päätöksiä täytyy tehdä tilanteessa, jossa tulevaisuuden teknologiaa, taloutta, politiikkaa ja joitakin ilmastovaikutuksia koskeva tieto sisältää väistämättä epävarmuutta. IPCC kuudennessa arviointiraportissa korostetaan nimenomaan lyhyen, keskipitkän ja pitkän aikavälin ilmastotoimien yhteyttä: lähivuosien päätökset vaikuttavat siihen, millaiset pitkän aikavälin lämpenemisen rajoittamisen vaihtoehdot ylipäätään säilyvät mahdollisina (IPCC, 2022).

Ilmastokysymys tekee myös näkyväksi sen, kuinka arvottaminen ja aika liittyvät toisiinsa. Taloudellisessa arvioinnissa tulevien hyötyjen ja kustannusten nykyarvoa tarkastellaan diskonttauksen avulla. Valittu diskonttokorko vaikuttaa voimakkaasti siihen, kuinka suuren painon vuosikymmenten päästä syntyvä hyöty saa suhteessa tämän päivän kustannukseen. Mitä korkeampi diskonttokorko, sitä pienemmäksi kaukaisen tulevaisuuden hyöty muuttuu nykyarvoltaan. Pitkien aikahorisonttien kysymyksissä kyse ei ole vain teknisestä laskentavalinnasta, sillä valinta vaikuttaa samalla siihen, kuinka paljon painoa annetaan tulevaisuuden ihmisille suhteessa nykyisiin sukupolviin (Groom ym., 2022).

Tämä on ollut yksi ilmastotaloustieteen tunnetuista kiistakysymyksistä. Nordhausin (2007) Sternin ilmastoraporttia koskeva kritiikki kohdistui juuri siihen, kuinka voimakkaasti raportin johtopäätökset riippuivat hyvin matalasta diskonttokorosta. Kiista havainnollistaa hyvin, ettei pitkän aikavälin päätöksissä ole kyse ainoastaan siitä, mitä tulevaisuudessa arvioidaan tapahtuvan, vaan myös siitä, kuinka paljon tulevaisuudessa tapahtuville asioille annetaan arvoa nyt (Nordhaus, 2007). Myös IPCC pitää diskonttausta keskeisenä kysymyksenä vertailtaessa nykyisiä hillintäkustannuksia tulevaisuuden ilmastovaikutuksiin (IPCC, 2022).

Pitkä aikahorisontti ei kuitenkaan tarkoita, että ilmastopolitiikan kaikki hyödyt olisivat kaukana tulevaisuudessa. Esimerkiksi ilmanlaadun paranemiseen liittyviä terveyshyötyjä voi syntyä huomattavasti nopeammin, ja vähäpäästöiseen energiajärjestelmään siirtymisellä voi olla muitakin samanaikaisia yhteiskunnallisia hyötyjä (IPCC, 2022). Tämä on aikahorisontin näkökulmasta tärkeä huomio: sama toimenpide voi tuottaa erilaisia vaikutuksia useilla eri aikajänteillä.

Epävarmuus ei myöskään tarkoita, että pitkän aikavälin päätös pitäisi siirtää siihen asti, kunnes tulevaisuus tunnetaan varmasti. Sellaista hetkeä ei välttämättä koskaan tule. Ilmastopolitiikan ja muiden syvän epävarmuuden kysymysten tutkimuksessa onkin kehitetty lähestymistapoja, joissa ei yritetä löytää yhtä tarkasti ennustettua tulevaisuutta ja sille optimaalista ratkaisua. Sen sijaan etsitään ratkaisuja, jotka ovat riittävän robusteja useissa mahdollisissa tulevaisuuksissa ja joita voidaan muuttaa uuden tiedon karttuessa (Bonjean Stanton & Roelich, 2021; Dittrich ym., 2016).

Koulutus, ennaltaehkäisevä terveydenhuolto ja ilmastopolitiikka näyttävät siis aikahorisontin ongelmasta hieman eri puolet. Koulutuksessa lyhyen aikavälin mittari voi kertoa jotakin tärkeää mutta silti jättää osan myöhemmistä vaikutuksista näkymättömiin. Ennaltaehkäisyssä kustannus voidaan nähdä nyt, vaikka onnistumisen tärkein tulos olisi vasta vuosien päästä tapahtumatta jäävä sairaus. Ilmastopolitiikassa nykyiset päätökset voivat vaikuttaa vuosikymmenten päähän samalla, kun pitkän aikavälin vaikutuksiin liittyy väistämättä epävarmuutta ja niiden nykyinen arvottaminen riippuu myös siitä, kuinka tulevaisuutta diskontataan.

Näitä kaikkia yhdistää lopulta sama vaara. Jos vaadimme tämän päivän päätökseltä nopeaa ja tarkkaa näyttöä onnistumisesta, suosimme helposti juuri sellaisia vaikutuksia, jotka ehtivät tulla näkyviin arviointihetkeen mennessä. Se ei tarkoita, että lyhyen aikavälin tuloksia pitäisi väheksyä. Se tarkoittaa, että arviointihetken ei pitäisi antaa määritellä huomaamatta sitä, mitä pidämme onnistumisena.

Pitkän aikavälin päätöksenteon vaikein kysymys ei siksi ehkä olekaan, kuinka voisimme mitata tulevaisuuden yhtä tarkasti kuin nykyhetken. Se voi olla mahdoton tavoite. Vaikeampi mutta olennaisempi kysymys on, miten päätöksiä voidaan tehdä vastuullisesti silloin, kun yhteiskunnallisesti tärkein vaikutus on juuri se, josta meillä on vähiten varmaa tietoa tänään.

Miten sovellan käytännössä?

7. Voiko organisaatio nähdä ihmistä kauemmas?

Jos ihmisillä on taipumus antaa lähellä oleville seurauksille erityistä painoa, organisaatiot oppivat nopeammin siitä, mistä ne saavat nopeasti palautetta, ja mittausjärjestelmät tekevät helposti näkyväksi juuri lähimpänä olevan tuloksen, tilanne saattaa vaikuttaa hieman lohduttomalta. Onko lyhytjänteisyys vain jotakin, jonka kanssa meidän täytyy oppia elämään?

Ei välttämättä. Organisaatioiden yksi tarkoitus on juuri mahdollistaa sellainen toiminta, johon yksittäinen ihminen ei yksin pysty. Instituutiot voivat säilyttää tietoa ihmisten vaihtuessa, kerätä resursseja pitkiksi ajoiksi ja sitoutua tavoitteisiin, joiden toteuttaminen kestää pidempään kuin yksittäisen työntekijän, johtajan tai poliittisen päätöksentekijän toimikausi. Myös pitkän aikavälin politiikkaa koskeva tutkimus osoittaa, että lyhytjänteisyys ei ole väistämätön lopputulos. Jacobsin (2016) mukaan demokraattisten järjestelmien välillä on huomattavaa vaihtelua siinä, kuinka hyvin ne kykenevät tekemään pitkän aikavälin investointeja. Tulevaisuuteen suuntautuvan politiikan mahdollisuudet riippuvat muun muassa institutionaalisista rakenteista, tiedosta ja siitä, miten päätösten kustannukset ja hyödyt jakautuvat ajassa (Jacobs, 2016).

Ensimmäinen askel ei siksi ehkä ole yrittää poistaa lyhyen aikavälin mittareita vaan asettaa ne oikealle paikalleen. Organisaatio tarvitsee tietoa siitä, mitä tapahtuu tänään. Kuukausittainen tai vuosittainen mittari voi kertoa nopeasti, jos toiminta on menossa väärään suuntaan. Ongelmia syntyy vasta, jos tällaisesta välituloksesta tulee huomaamatta lopullisen onnistumisen määritelmä. Pitkän aikavälin tavoite tarvitsee rinnalleen lyhyemmän aikavälin indikaattoreita, mutta niiden pitäisi toimia etenemisen merkkeinä eikä tavoitteen korvikkeina.

Tämä tarkoittaa käytännössä myös useiden aikahorisonttien hyväksymistä yhtä aikaa. Sama organisaatio voi aivan hyvin kysyä, mitä tapahtui tänä vuonna, mitä pitäisi tapahtua seuraavien viiden vuoden aikana ja millaisen tilanteen se haluaa nähdä kahdenkymmenen vuoden kuluttua. Nämä kysymykset eivät kilpaile keskenään, ellei organisaation johtamisjärjestelmä tee niistä kilpailijoita. Pitkän aikavälin tavoite voi joskus jopa auttaa tulkitsemaan lyhyen aikavälin tulosta: tämän vuoden heikompi luku ei välttämättä tarkoita epäonnistumista, jos se johtuu investoinnista, jonka tarkoitus on rakentaa tulevaa kapasiteettia.

Organisaatiotutkimuksessa tämä jännite tunnetaan myös explorationin ja exploitationin välisenä ongelmana. Marchin (1991) klassisen analyysin mukaan organisaatioiden täytyy samanaikaisesti hyödyntää jo osaamaansa ja etsiä uusia toimintatapoja. Olemassa olevan osaamisen hyödyntäminen tuottaa usein nopeampaa, varmempaa ja helpommin tulkittavaa palautetta. Tutkiminen, kokeileminen ja uuden rakentaminen ovat epävarmempia ja niiden hyödyt tulevat hitaammin. Tämän vuoksi organisatorinen oppiminen voi itsessään kallistua liikaa olemassa olevan hyödyntämisen suuntaan. Marchin keskeinen havainto onkin, että lyhyellä aikavälillä tehokkaalta näyttävä sopeutuminen voi pitkällä aikavälillä heikentää organisaation kykyä uudistua (March, 1991).

Pitkäjänteisyys voi siten edellyttää sitä, että organisaatio suojaa osan toiminnastaan välittömän tuloksen vaatimukselta. Tutkimukselle, kokeiluille, henkilöstön osaamisen kehittämiselle tai ennaltaehkäisevälle työlle voi olla vaikea luvata tarkkaa tuottoa seuraavassa kvartaalissa. Juuri siksi niiden arvioiminen pelkästään saman aikajänteen mittareilla kuin vakiintuneen toiminnan arvioiminen voi johtaa harhaan. Tämä ei tarkoita vapautusta vastuusta. Se tarkoittaa, että vastuu määritellään toiminnan luonteeseen sopivalla aikahorisontilla.

Toinen mahdollinen vastavoima lyhytjänteisyydelle on strateginen ennakointi. Sen tarkoituksena ei ole ennustaa tulevaisuutta mahdollisimman tarkasti. Tulevaisuus ei yleensä suostu käyttäytymään näin kohteliaasti. Ennakoinnissa tarkastellaan sen sijaan erilaisia mahdollisia tulevaisuuksia ja kysytään, miten tämän päivän päätökset toimisivat niissä. Monteiron ja Dal Borgon (2023) mukaan strateginen ennakointi voi auttaa julkisia organisaatioita tuomaan pitkän aikavälin muutokset ja vaihtoehtoiset tulevaisuudet järjestelmällisemmin osaksi nykyistä päätöksentekoa. He korostavat, ettei ennaltanäkeminen/katsominen (foresight) ole tulevaisuuden ennustamista vaan mahdollisten tulevaisuuksien tutkimista ja nykyisten päätösten tarkastelemista niiden valossa (Monteiro & Dal Borgo, 2023).

Tämä liittyy läheisesti syvää epävarmuutta koskevaan päätöksentekotutkimukseen. Bonjean Stantonin ja Roelichin (2021) katsauksessa pitkän aikavälin päätöksiin soveltuvien menetelmien lähtökohtana on, ettei epävarmaa tulevaisuutta aina voida ensin ennustaa ja sen jälkeen valita ennusteen perusteella yhtä optimaalista ratkaisua. Vaihtoehtona ovat robustit ja mukautuvat ratkaisut: päätös pyritään rakentamaan niin, että se toimii kohtuullisen hyvin useissa mahdollisissa tulevaisuuksissa ja sitä voidaan muuttaa uuden tiedon karttuessa (Bonjean Stanton & Roelich, 2021). Vastaavia adaptiivisen suunnittelun periaatteita on kehitetty erityisesti ilmastonmuutokseen ja infrastruktuuriin liittyvissä pitkän aikavälin kysymyksissä (Haasnoot ym., 2013).

Tämä on tärkeä vastaus yhteen pitkän aikavälin päätöksenteon tavallisimmista ongelmista. Tulevaisuuden epävarmuudesta ei seuraa, että päätöstä pitäisi lykätä siihen asti, kunnes tulevaisuus tunnetaan. Sen sijaan päätöksenteossa voidaan tunnustaa epävarmuus avoimesti. Hyvä pitkäjänteinen päätös ei tällöin ole välttämättä se, joka perustuu tarkimpaan mahdolliseen ennusteeseen, vaan sellainen, joka kestää myös sen, että ennuste osoittautuu vääräksi.

Pitkän aikavälin näkökulmaa voidaan yrittää vahvistaa myös institutionaalisesti. Eri maissa on kehitetty esimerkiksi tulevia sukupolvia edustavia toimielimiä, pitkän aikavälin arviointimenettelyjä ja muita järjestelyjä, joiden tehtävänä on tuoda tulevaisuuden vaikutukset nykyisen päätöksenteon piiriin. Näitä rakenteita vertaileva tutkimus osoittaa, että pelkkä tällaisen instituution olemassaolo ei vielä takaa vaikutusta: niiden toiminta ja asema vaihtelevat huomattavasti, ja merkitystä on muun muassa toimivallalla, resursseilla ja institutionaalisella riippumattomuudella (von Knebel, 2023).

Taustalla on kuitenkin kiinnostava periaate. Tulevaisuuden ihmiset eivät voi osallistua tämän päivän kokoukseen, protestoida tämän vuoden budjettileikkausta tai kysyä, miksi heidän maksettavakseen jätettiin rapautunut infrastruktuuri. Nykyhetkellä on päätöksenteossa luonnollinen etulyöntiasema. Instituutioiden yksi tehtävä voi olla tehdä myös sellaisia vaikutuksia näkyviksi, joilla ei vielä ole omaa ääntä.

Tästä päästään takaisin mittaamiseen. Pitkäjänteinen organisaatio ei ole sellainen, joka lakkaa mittaamasta tuloksia ja alkaa vain luottaa hyviin aikomuksiinsa. Pikemminkin se kykenee käyttämään eripituisia mittareita eri tarkoituksiin. Lyhyen aikavälin mittarit voivat kertoa, toimiiko prosessi. Keskipitkän aikavälin mittarit voivat kertoa, muuttuuko käyttäytyminen tai suorituskyky. Pitkän aikavälin arviointi voi puolestaan kysyä, toteutuiko se vaikutus, jonka vuoksi toimintaa alun perin tehtiin. Kaikkien näiden ei tarvitse olla yhtä tarkkoja, jotta ne olisivat hyödyllisiä.

Ehkä tärkein muutos onkin käsityksessä siitä, millaista hyvän tiedon pitäisi olla. Modernissa johtamisessa numero, joka voidaan ilmoittaa kahden desimaalin tarkkuudella, näyttää helposti vakuuttavammalta kuin epävarma arvio tulevaisuuden vaikutuksesta. Tarkkuus on kuitenkin vain yksi tiedon ominaisuus. Toinen on merkityksellisyys. Joskus epätarkempi tieto tärkeästä asiasta on päätöksenteon kannalta arvokkaampaa kuin erittäin tarkka tieto sivuseikasta.

Aikahorisontin vinoumaa tuskin voidaan poistaa kokonaan. Ihminen tulee jatkossakin kokemaan tämän päivän konkreettisemmin kuin vuoden 2045. Organisaatiot tarvitsevat edelleen budjetteja, määräpäiviä ja tulosten seurantaa. Eikä tulevaisuutta saada niin hyvin mitatuksi, että epävarmuus katoaisi. Todellinen kysymys onkin vaatimattomampi mutta samalla vaikeampi: voidaanko päätöksenteon rakenteet rakentaa niin, etteivät ne automaattisesti vahvista niitä lyhyen aikavälin taipumuksia, joita ihmisillä ja organisaatioilla jo valmiiksi on?

Jos vastaus on edes osittain kyllä, organisaation ei tarvitse nähdä tulevaisuutta tarkasti nähdäkseen nykyhetkeä kauemmas. Sen täytyy vain hyväksyä, ettei kaikkein tärkein tulos ole aina se, joka ilmestyy ensimmäisenä mittaristoon.

Lähteet:

Bevan, G., & Hood, C. (2006). What's measured is what matters: Targets and gaming in the English public health care system. Public Administration, 84(3), 517–538. https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.2006.00600.x

Bluedorn, A. C., & Denhardt, R. B. (1988). Time and organizations. Journal of Management, 14(2), 299–320. https://doi.org/10.1177/014920638801400209

Bonjean Stanton, M. C., & Roelich, K. (2021). Decision making under deep uncertainties: A review of the applicability of methods in practice. Technological Forecasting and Social Change, 171, 120939. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2021.120939

Chetty, R., Friedman, J. N., & Rockoff, J. E. (2014). Measuring the impacts of teachers II: Teacher value-added and student outcomes in adulthood. American Economic Review, 104(9), 2633–2679. https://doi.org/10.1257/aer.104.9.2633

Dannenberg, A. L., & Fowler, C. J. (1998). Evaluation of interventions to prevent injuries: An overview. Injury Prevention, 4(2), 141–147. https://doi.org/10.1136/ip.4.2.141

Dittrich, R., Wreford, A., & Moran, D. (2016). A survey of decision-making approaches for climate change adaptation: Are robust methods the way forward? Ecological Economics, 122, 79–89. https://doi.org/10.1016/j.ecolecon.2015.12.006

Ebrahim, A. (2005). Accountability myopia: Losing sight of organizational learning. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 34(1), 56–87. https://doi.org/10.1177/0899764004269430

Ebrahim, A., & Rangan, V. K. (2014). What impact? A framework for measuring the scale and scope of social performance. California Management Review, 56(3), 118–141. https://doi.org/10.1525/cmr.2014.56.3.118

Frederick, S., Loewenstein, G., & O'Donoghue, T. (2002). Time discounting and time preference: A critical review. Journal of Economic Literature, 40(2), 351–401. https://doi.org/10.1257/002205102320161311

García, J. L., Bennhoff, F. H., & Leaf, D. E. (2023). The dynastic benefits of early childhood education: Participant benefits and family spillovers (NBER Working Paper No. 31555). National Bureau of Economic Research. https://doi.org/10.3386/w31555

Gigler, F., Kanodia, C., Sapra, H., & Venugopalan, R. (2014). How frequent financial reporting can cause managerial short-termism: An analysis of the costs and benefits of increasing reporting frequency. Journal of Accounting Research, 52(2), 357–387. https://doi.org/10.1111/1475-679X.12043

Graham, J. R., Harvey, C. R., & Rajgopal, S. (2005). The economic implications of corporate financial reporting. Journal of Accounting and Economics, 40(1–3), 3–73. https://doi.org/10.1016/j.jacceco.2005.01.002

Groom, B., Drupp, M. A., Freeman, M. C., & Nesje, F. (2022). The future, now: A review of social discounting. Annual Review of Resource Economics, 14, 467–491. https://doi.org/10.1146/annurev-resource-111920-020721

Haasnoot, M., Kwakkel, J. H., Walker, W. E., & ter Maat, J. (2013). Dynamic adaptive policy pathways: A method for crafting robust decisions for a deeply uncertain world. Global Environmental Change, 23(2), 485–498. https://doi.org/10.1016/j.gloenvcha.2012.12.006

Heckman, J. J., Pinto, R., & Savelyev, P. (2013). Understanding the mechanisms through which an influential early childhood program boosted adult outcomes. American Economic Review, 103(6), 2052–2086. https://doi.org/10.1257/aer.103.6.2052

Heckman, J. J., & Karapakula, G. (2019). The Perry Preschoolers at late midlife: A study in design-specific inference (NBER Working Paper No. 25888). National Bureau of Economic Research. https://doi.org/10.3386/w25888

Hershfield, H. E. (2011). Future self-continuity: How conceptions of the future self transform intertemporal choice. Annals of the New York Academy of Sciences, 1235, 30–43. https://doi.org/10.1111/j.1749-6632.2011.06201.x

Hood, C. (1991). A public management for all seasons? Public Administration, 69(1), 3–19. https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.1991.tb00779.x

Hood, C. (2006). Gaming in targetworld: The targets approach to managing British public services. Public Administration Review, 66(4), 515–521. https://doi.org/10.1111/j.1540-6210.2006.00612.x

Intergovernmental Panel on Climate Change. (2022). Climate change 2022: Mitigation of climate change. Contribution of Working Group III to the Sixth Assessment Report of the Intergovernmental Panel on Climate Change (P. R. Shukla, J. Skea, R. Slade, A. Al Khourdajie, R. van Diemen, D. McCollum, M. Pathak, S. Some, P. Vyas, R. Fradera, M. Belkacemi, A. Hasija, G. Lisboa, S. Luz, & J. Malley, Eds.). Cambridge University Press. https://doi.org/10.1017/9781009157926

Jacobs, A. M. (2016). Policy making for the long term in advanced democracies. Annual Review of Political Science, 19, 433–454. https://doi.org/10.1146/annurev-polisci-110813-034103

Kidd, C., Palmeri, H., & Aslin, R. N. (2013). Rational snacking: Young children's decision-making on the marshmallow task is moderated by beliefs about environmental reliability. Cognition, 126(1), 109–114. https://doi.org/10.1016/j.cognition.2012.08.004

Lamhauge, N., Lanzi, E., & Agrawala, S. (2012). Monitoring and evaluation for adaptation: Lessons from development co-operation agencies (OECD Environment Working Papers No. 38). OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/5kg20mj6c2bw-en

Laverty, K. J. (1996). Economic "short-termism": The debate, the unresolved issues, and the implications for management practice and research. Academy of Management Review, 21(3), 825–860. https://doi.org/10.5465/amr.1996.9702100316

Lee, S. J., Boscardin, W. J., Stijacic-Cenzer, I., Conell-Price, J., O'Brien, S., & Walter, L. C. (2013). Time lag to benefit after screening for breast and colorectal cancer: Meta-analysis of survival data from the United States, Sweden, United Kingdom, and Denmark. BMJ, 346, e8441. https://doi.org/10.1136/bmj.e8441

Levinthal, D. A., & March, J. G. (1993). The myopia of learning. Strategic Management Journal, 14(S2), 95–112. https://doi.org/10.1002/smj.4250141009

March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71–87. https://doi.org/10.1287/orsc.2.1.71

Mayne, J. (2001). Addressing attribution through contribution analysis: Using performance measures sensibly. Canadian Journal of Program Evaluation, 16(1), 1–24. https://doi.org/10.3138/cjpe.016.001

Mischel, W., & Ebbesen, E. B. (1970). Attention in delay of gratification. Journal of Personality and Social Psychology, 16(2), 329–337. https://doi.org/10.1037/h0029815

Mischel, W., Ebbesen, E. B., & Zeiss, A. R. (1972). Cognitive and attentional mechanisms in delay of gratification. Journal of Personality and Social Psychology, 21(2), 204–218. https://doi.org/10.1037/h0032198

Monteiro, B., & Dal Borgo, R. (2023). Supporting decision making with strategic foresight: An emerging framework for proactive and prospective governments (OECD Working Papers on Public Governance No. 63). OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/1d78c791-en

Nordhaus, W. D. (2007). A review of the Stern Review on the economics of climate change. Journal of Economic Literature, 45(3), 686–702. https://doi.org/10.1257/jel.45.3.686

O'Donoghue, T., & Rabin, M. (1999). Doing it now or later. American Economic Review, 89(1), 103–124. https://doi.org/10.1257/aer.89.1.103

Propper, C., Sutton, M., Whitnall, C., & Windmeijer, F. (2008). Did "targets and terror" reduce waiting times in England for hospital care? The B.E. Journal of Economic Analysis & Policy, 8(2), Article 5. https://doi.org/10.2202/1935-1682.1863

Rychetnik, L., Frommer, M., Hawe, P., & Shiell, A. (2002). Criteria for evaluating evidence on public health interventions. Journal of Epidemiology & Community Health, 56(2), 119–127. https://doi.org/10.1136/jech.56.2.119

Shoda, Y., Mischel, W., & Peake, P. K. (1990). Predicting adolescent cognitive and self-regulatory competencies from preschool delay of gratification: Identifying diagnostic conditions. Developmental Psychology, 26(6), 978–986. https://doi.org/10.1037/0012-1649.26.6.978

Smith, P. (1995). On the unintended consequences of publishing performance data in the public sector. International Journal of Public Administration, 18(2–3), 277–310. https://doi.org/10.1080/01900699508525011

Trope, Y., & Liberman, N. (2010). Construal-level theory of psychological distance. Psychological Review, 117(2), 440–463. https://doi.org/10.1037/a0018963

van Thiel, S., & Leeuw, F. L. (2002). The performance paradox in the public sector. Public Performance & Management Review, 25(3), 267–281. https://doi.org/10.1080/15309576.2002.11643661

von Knebel, M. (2023). Cross-country comparative analysis and case study of institutions for future generations. Futures, 151, 103181. https://doi.org/10.1016/j.futures.2023.103181

Watts, T. W., Duncan, G. J., & Quan, H. (2018). Revisiting the marshmallow test: A conceptual replication investigating links between early delay of gratification and later outcomes. Psychological Science, 29(7), 1159–1177. https://doi.org/10.1177/0956797618761661

Wiersema, M., Koo, H., Chen, W., & Zhang, Y. (2025). Corporate short-termism: A review and research agenda. Journal of Management, 51(6), 2389–2418. https://doi.org/10.1177/01492063241303392