Mikä juttu?

Helsingin Sanomissa 3.9.2025 (https://www.hs.fi/suomi/art-2000011442996.html) oli juttu toivon vahvasta merkityksestä työelämässä. Aihe ei ole mitenkään uusi, mutta silti ajankohtainen. Työelämän murroksesta on puhuttu jo pitkään sekä siitä, millaista tulevaisuuden työelämä tulee olemaan tai sen tulisi olla. Etenkin nyt, kun globaaleja kriisejä nousee jatkuvasti esiin, on tärkeää myös ylläpitää toivoa. Tosin toivon merkitys oppimisessa ja työelämässä tulisi aina olla vahvasti läsnä! 

Aikuiskasvatustieteen lehdessä (Aikuiskasvatus 2/2025) oli juttu otsikolla "Klassikon paluu: Demokratiakasvatus vuonna 2005 ja nyt". Tästä inspiroituneena oma otsikkoni tälle blogitekstille on "Klassikon paluu: Toivon johtaminen vuonna 2005 ja nyt".

Tarkastellaanpa hieman asiaa syvemmin!

Hieman teoriaa...

Muistan, kuinka Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun johtamisen opinnoissa oli aikoinaan kurssikirjallisuudessa luettavana Pauli Juutin (2005) klassikkoteos "Toivon johtaminen". Teos herätti jo silloin paljon ajatuksia, mutta on edelleen varsin ajankohtainen. Teoksessa nostetaan nimensä mukaisesti esiin toivon merkitystä ihmisen toiminnassa.

Melko rankka esimerkki Juutin kirjassa on muun muassa siitä, kuinka keskitysleirille joutuneita auttoi selviytymään juuri toivo. Ne, jotka uskoivat selviytymisen mahdollisuuteen ja säilyttivät toivonsa, selvisivät paremmin kuin ne, jotka olivat toivonsa menettäneet. Toivo antaa huomattavasti voimia ihmiselle.

Kirjan näkökulmassa hyvän johtamisen painopiste on innostuksen synnyttämisessä sekä ratkaisukeskeisyydessä. Johtajan tehtävä on ensinnäkin ruokkia työntekijöiden innostusta. Tämä resonoi vahvasti motivaatiopuheen kanssa. Monesti sekä opetuksessa että johtamisessa korostuu nykypäivänä motivointi. Työ tai oppiminen pitäisi organisoida niin, että se mahdollistaa merkityksellisyyden kokemisen, flow-tilassa työskentelyn ja ainakin jollain tavalla sisäisen motivaation syttymisen. Tähän voi täsmentää, ettei sisäinen motivaatio ole aina välttämätön, sillä sitä ei voi pakottaa. Joka tapauksessa työn tulisi tarjota mahdollisuuksia omaehtoiseen eli oman näköiseen toimintaan.

Ratkaisukeskeisyys puolestaan ymmärretään usein väärin. Ajatellaan, että se, joka keksii nopeimman ratkaisun tai ei jää jaarittelemaan, vaan menee vain eteenpäin eli osoittaa päätöksentekokykyä, on ratkaisukeskeinen. Näin asia ei kuitenkaan ole. Ratkaisukeskeisyyden juuret ovat systeemiajattelussa. Pääajatuksena on, että painopiste käännetään pois ongelman vatvomisesta sen ratkaisemiseen.

Systeemiteoriassa nähdään, että myös hyvin marginaalisilla tapahtumilla saattaa olla ratkaiseva merkitys tai ne voivat tuottaa juuri tarvittavan ratkaisun. Tästä klassinen esimerkki on perhosefekti: perhosen siipien heiluttaminen voi toisella puolella maapalloa generoitua jopa pyörremyrskyksi. Eli mitättömältä vaikuttavasta asiasta saattaa syntyä jotain todella merkittävää.

Työelämässä tai opiskelussa ratkaisukeskeisyys tarkoittaa toimivien ratkaisujen etsimistä. Jos kaikki vanhat ja ilmeiset keinot on jo kokeiltu, ratkaisua on etsittävä jostain aivan uusista ja epätodennäköisistäkin paikoista sen sijaan, että jatkettaisiin pään hakkaamista seinään vanhoilla tempuilla, jotka eivät toimi.

Ratkaisukeskeisyydellä on yhtymäkohtia myös 2000-luvulla vahvemmin esiin nousseen positiivisen psykologian paradigman kanssa. Perinteisessä psykologisessa tarkastelutavassa on korostunut ongelmakeskeisyys. Positiivisessa psykologiassa puolestaan painottuvat vahvuudet. Toisin sanoen positiivisen psykologian mukaan toimittaessa esimerkiksi opiskelussa ei keskitytä korjaamaan oppijan haasteita, vaan painotetaan onnistumisia ja vahvuuksia (ks. Uusitalo ym., 2023). Sama koskee työelämää. Sen sijaan, että pyrittäisiin ohjaamaan työntekijää tietynlaiseen ennalta määriteltyyn suorittamiseen, painottuu ratkaisukeskeisessä positiivisessa johtamisessa työntekijöiden vahvuuksien huomioiminen ja painopisteen siirtäminen niihin.

Ihmisen on todettu olevan motivoituneempi ja hyvinvoivempi, jos hän voi elää ydin luonteenvahvuuksiensa mukaista elämää. Silloin ihminen kokee elävänsä juuri omannäköistä elämää (Uusitalo, 2023). Juutin (2005) mukaan johtajan tulisi olla ikään kuin työntekijöiden palvelija. Sen sijaan, että johto tarkasti määrittäisi, miten työ tehdään ja valvoisi sitä, johdon tehtävä on toimia työn tekemisen mahdollistajana. Esihenkilö ei siis määritä ja tarkkaile työtä, vaan kysyy, miten voisi auttaa, jotta työntekijä voisi tehdä työnsä paremmin.

Monessa työssä työntekijät tietävätkin itse paikallisesti, mitä juuri he tarvitsevat työssään. Tällöin johdon ja esihenkilöiden tehtäväksi jää tukea työtä ja mahdollistaa ne asiat, jotka työntekijät itse määrittävät työnsä kannalta merkittäviksi.

Muun muassa on havaittu, että opettajan kehittymisen kannalta on oleellista tukea opettajan ammatillista toimijuutta. Tämä tarkoittaa, että opettaja itse saa määrittää omat kehitystarpeensa ja mitä kehittyminen vaatii. Työnantajan tehtävä ei tällöin ole tarjota esimerkiksi valmiita kursseja, vaan mahdollistaa opettajan itse määrittämien kehityskohteiden oppiminen. (katso esim. Toom ym. 2021.)

Lukemassani Helsingin Sanomien jutussa (3.9.2025) oli haastateltavana Työterveyslaitoksen tutkijaprofessori Jari Hakanen, jolta on ilmestymässä tuore tutkimus juuri toivon merkityksestä työelämässä. Hakanen nostaa esiin sen tosiasian, että mielimaassa ei synny hyvää tulosta tai uusia innovaatioita. Siksi toivo on yksi merkittävimmistä tekijöistä työelämässä, ja sitä tulisi ylläpitää.

Hakanen toteaa, että toivo on yksi paljon puhutun resilienssin konkreettinen muoto. Toivolla on suorayhteys myös työhyvinvointiin ja jaksamiseen. Toivo on myös osa psykologista turvallisuutta. Se on Hakasen mukaan myös työelämässä paljon enemmän kuin arkikäsitys toivosta: kyse on siitä, että voi vaikuttaa omaan työnkuvaansa ja oman työn tulevaisuuteen.

Miten sovellan käytännössä?

Jos toivoa ja palvelevaa johtamista halutaan edistää työpaikoilla, on aidosti muutettava koko ajatusparadigmaa vastaamaan näitä ideoita. Tällöin on pohdittava uudelleen, mitä työelämä on, miksi ja miten asioita tehdään. Vain pelkkä pinnallinen tsemppauspuhe ei riitä, jos se on täysin ristiriidassa todellisten käytäntöjen kanssa.

Myötätuntoisella ilmapiirillä ja kulttuurilla on todettu olevan yhteys uusien innovaatioiden syntyyn (Spännäri ym. 2023). Nuorten on todettu haluavan eri asioita työelämältä kuin mitä aiemmin on yleensä tavoiteltu. Muun muassa merkityksellisyys on noussut tärkeäksi tekijäksi: se, että voi tehdä työssään itselleen tärkeitä asioita mielekkäällä tavalla.

Myös Hakanen nostaa esiin, kuinka työelämässä eri työntekijöiden erilaisia merkityksiä ja tavoitteita tulisi kuunnella ja edistää. Toivo tarkoittaa jokaiselle hieman eri asioita.

Sen lisäksi, että toivon kulttuuri on pinnan alla oleva asenne ja ilmapiiri, siihen voidaan vaikuttaa myös konkreettisesti. Edellä mainittujen lisäksi Hakanen korostaa myös tietyn toivoa ylläpitävää puheenkin merkitystä. Sen sijaan, että jäätäisiin märehtimään työn huonoja puolia, on keskityttävä positiivisiin seikkoihin. Myös johto voi puheellaan tukea ilmapiiriä ja luoda me-henkeä.

Itse olen joskus todennut opettamisen tehtäväksi pelon poistamisen. Samaa voisi ajatella johtamisen tehtävästäkin. Työilmapiiri, jossa nähdään jatkuvasti erilaisia uhkia – olivatpa nämä koko liiketoimintaan liittyviä tai oman työpaikan pysyvyyteen liittyviä – luo pelon kulttuuria, joka tukahduttaa sekä luovuuden että tehokkuuden. Pelko saa ihmisen menemään lukkoon, taistelemaan tai pakenemaan. Usein tällöin energiaa kuluu enemmän selvitymiseen kuin itse työhön tai oppimiseen. Kun puolestaan on uskoa tulevaan eli toivoa, voi energiaa suunnata itse tekemiseen, kun murheet eivät vie huomiota ja uskoa.

Pauli Juutin klassikkoteos "Toivon johtaminen" on edelleen ajankohtainen, ja sen lukemista voin suositella kaikille aiheesta kiinnostuneille. Oleellista olisi rakentaa sellaista työelämää ja oppimista, jossa toivo elää. Tämä tarkoittaa, ettei se ole vain sana, jota viljellään, vaan syvempi asenne ja arvo koko toiminnassa.

Ihmiset ovat erilaisia, ja näin ollen myös jokaisen omia vahvuuksia tulisi tukea. Ihmisen tulisi kokea voivansa olla oma itsensä niin työssä kuin oppilaitoksissakin. Juuri se, että asiat voi tehdä omalla tavallaan ja omia vahvuuksia hyödyntäen, vahvistaa omannäköistä työskentelyä ja luo mahdollisuuksia vaikuttaa työhönsä. Tämä vaatii myös luottamuksen ilmapiiriä ja sellaista johtamista, joka mahdollistaa työntekijöistä nousevien tarpeiden tukemisen. Nämä luovat myös toivoa.

Tällöin työntekijät voivat kehittyä ja kehittää myös työtä merkityksellisellä tavalla. Tämä tulee lähelle nykypäivän itseohjautuvuuden ja merkityksellisyyden ajatusta työelämässä. Tästä aiheesta ovat paljon Suomessa kirjoittaneet muun muassa Karoliina Jarenko ja Frank Martela, joten aiheesta kiinnostuneiden kannattaa tutustua myös heidän kirjoituksiinsa.

Huom!

Perttu Männistön , Sari Hietamäen ja Ville Mäen, otsikon inspiroima artikkeli, "Demokratiakasvatuksen juuret ja muutoksen mahdollisuus" (Aikuiskasvatus 2/2025) on myös hyvää luettavaa. Siinä Männistö, Hietamäki ja Mäki suuntaavat demokratiakasvatuksen juurille vuonna 2005 ilmestyneen Tuukka Tomperin ja Nelli Piattoevan klassikkoartikkelin johdattelemina. 

Lähteet:

"Toivo on uusi supervoima, joka saa suoriutumaan paremmin, tutkija uskoo": Helsingin Sanomat 3.9.2025. (https://www.hs.fi/suomi/art-2000011442996.html)

Juuti, P. (2005). Toivon johtaminen. Talentum.

Toom , A , Pyhältö , K , Pietarinen , J & Soini , T 2021 , ' Professional agency for learning as a key for developing teachers' competencies? ' , Education Sciences , vol. 11 , no. 7 , 324 . https://doi.org/10.3390/educsci11070324

Spännäri, J, Juntunen E, Pessi, AB & Ståhle, P (2023) Compassion—A key to innovation: What promotes and what prevents innovation in organizations? Front. Psychol. 14:1058544. doi: 10.3389/fpsyg.2023.1058544

Uusitalo, L. (toim.) (2023). Positiivisen psykologian voima. (3. painos). Santalahti.